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管理者远离一线如何服务一线?

更新时间:2019-08-04 09:07:34 来源: 作者:admin

管理者远离一线如何服务一线?

  一位具有二十多年装修工程经验的小老板碰到一个难题。相对于这位小老板一直承接的家庭装修不同,这位小老板承接了一幢17层楼150套房间的42道工序装修工程。由于春节前必须赶工期完工,最高峰有10个班组近100人同时在一线作业。

  而且这名小老板同时还有另外两套高档的家庭装修工程,更关键地是三个工地间隔近100公里。这样一来,小老板明显感觉分身无术!

  17层楼150套房间装修工程开工一周之后,也是这位小老板离开这个工地的三天后,再回到工地发现:由于定位错误,两个班组负责的10~14楼和3~9楼已经完成预埋管道和插座位置,但已完成此道工序的房间布线朝向竟然同样板间相反,返工损失巨大;布线线路没测试却已经铺地砖,一旦线路没通而返工,损失巨大。

  所以小老板的面对的问题:17层楼150套房间42道工序的装修工程,施工最高峰有近100人同时施工,施工现场一天变一个样;一个人光走马观花看完工地花一个上午;小老板要同时管理三个距离近100公里工地;要应付方方面面问题,而不仅仅是在现场管理质量。面对扑面而来的问题,小老板感觉即便三头六臂也不够用。

  这种项目利润,决定了小老板不可能请到富有经验现场管理人员。所以现场管理人员永远经验不足,对于现场没有施工经验现场助手来讲,哪怕发现问题,也只是“只见树木不见森林”,肯定会漏掉很多细节。

  恰好这位小老板有一个朋友搞管理理论的研究。结果这位对装修一窍不通的朋友深入工地,竟然找到对治的方法。根据42道装修工作工序,编制相关表单。没有经验、“只见树木不见森林”的现场的管理人员只需根据每天完工的工序,对着表单划“√ ”,并当天把这些表单通过手机传给小老板。现场管理人员可以不懂为什么,只要懂得什么时候划“√ ”,但是远离现场的小老板有经验,可以通过表格对比,前瞻性地发现工作的进展程度、薄弱环节和障碍因素,接下来几天可能要根据”人机料法环”的要求,提前做准备。也就是说,小老单使用这位“外行朋友”的表单控制系统,竟然能让返工现象几乎销声匿迹!

  当然,管理者远离一线又必须服务一线,不会这样简单。但是,可以从这个现场管理缩影,我们可以得到一些启示。

  对于管理者来讲,既要有前瞻性,同时又要保证前瞻性同一线现场紧闭结合。如德鲁克先生所说“优秀的企业在任何时候都没有惊心动魄的事情发生”,同样道理,一个组织的行动,在管理者不在现场的时候,是否能够按照预定的轨道运行,组织成员的“严谨”就非常重要了。

  但是,寄希望于每个组织成员都严谨,那是不可能的事情。一名优秀的管理者应该很明确地知道,部分后进员工和事态发展必然会偏离轨道。管理者所应该做就是:前瞻性预判并投入精力,尽量避免“偏离轨道”而导致失控事件发生;对必然发生小微“偏离轨道”问题,必须从一些看得见的迹象征兆,尽可能短的时间里,采取有效措施,纠正偏差。这也是德鲁克先生提到“决策五个要素”的最后一个要素——信息反馈校验机制。

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